Annons

Du är här

Rätt kultur föder framgång

Publicerad15 maj 2015  Text Karin Aase

Brandkonferensen

– Kultur är inget flum, kultur är det som krävs om organisationen ska prestera på topp! Manuel Knight, före detta soldat i Special Forces i USA:s armé, numera föreläsare som hjälper storföretag över hela världen att prestera på topp, ger sina bästa råd på Brand2015.

Det finns de som hävdar att allt prat om organisationskultur är flummigt och för mjukisar, men det är ingen idé att försöka komma med det argumentet till Manuel Knight.

Uppväxt i ett av Atlantas ghetton och utan möjlighet att betala dyra terminsavgifter vid något universitet blev vägen framåt att ta värvning som soldat i USA:s armé.

– Jag kände ganska snart att jag behövde en större utmaning så jag sökte mig till Special Forces, den delen av armén som tar hand om de svåraste situationerna. Terroristattacker, gisslansituationer, psykologisk krigföring.

Inom armén handlar måluppfyllelse inte bara om att nå fina mål nedskrivna i en handlingsplan utan är bokstavligen en fråga om liv eller död. Och var det något Manuel Knight lärde sig där var det vikten av att ha en fungerande organisation för att kunna prestera på topp och faktiskt klara av den uppgift man hade fått. Idag har han tagit med sig de lärdomarna till Sverige dit han flyttade för kärlekens skull. Som föreläsare, organisationskonsult och grundare och ägare av Manuel Knight Academy hjälper han några av de allra största bolagen med att trimma organisationer och ledningsgrupper att prestera på topp.

– Något som jag alltid tar upp är att om du vill skapa en funktionell organisation så måste du se till att det finns ett samspel mellan det strukturella och det kulturella systemet.

Han förklarar att inom alla organisationer finns det dels ett strukturellt system, till exempel nedskrivna regler, riktlinjer och mål, och dels ett kulturellt system.

– Kulturen är den övergripande sammansättningen av våra attityder, beteenden, agerande och värderingar, och det finns inget bolag som kan prestera utan att ha koll på de här faktorerna. När jag säger det tycker många att det låter som flum och vill hellre se fina ord i en långsiktig handlingsplan, men grejen är att om alla förstår planen men inte får något stöd från kulturen, då kommer ingenting att hända.

Han tar sin egen tid inom Special Forces som exempel på en organisation som visserligen har ett väldigt tydligt strukturellt system, men också en väldigt stark kultur.

– Ledningen satte målen utan att sväva på orden och sedan var mellancheferna väldigt duktiga på att se till att få folk att inte gnälla utan att göra. Alla förstod sin del av ansvaret för att vi skulle nå målet.

Kultur och struktur måste samspela

Vill man att organisationen ska fungera smärtfritt måste alltså kultur och struktur samspela. Det räcker inte att medarbetarna känner till det strukturella systemet, utan det är först när de upplever att de har inflytande, förstår vad de ska göra och känner lusten att göra det som organisationen verkligen fungerar.

– Då kan du å andra sidan få ut hur stora prestationer som helst.

Hur ser man då till att det här samspelet mellan struktur och kultur finns? Svaret beror på vilken nivå i organisationen du befinner dig. 

– På ledningsnivå är det viktiga att du är tydlig i dina beslut och att du är konsekvent i ditt beslutsfattande, men framförallt att du faktiskt vågar bestämma dig. I Sverige vill folk gärna göra en analys först och det är väl okej, men risken är stor att du till slut driver analysen så långt att det inte finns något handlingsutrymme kvar.

På mellanchefsnivå blir uppdraget att ta de beslut som kommer från lednings­nivån och se till att de här besluten faktiskt blir implementerade och inte bara fina ord på papper. Ett sätt att göra det är att bjuda in medarbetarna att delta i diskussionen för att få dem att känna delaktighet och på så vis öka engagemanget hos medarbetarna. För även om kulturen drivs av informella processer så går de här processerna ändå att styra.

– Det är kulturen som skapar engagemang, och människor känner engagemang när de upplever att de är viktiga och att det de gör spelar roll. Det kan du som mellanchef påverka.

Ledningens beslut gäller

Men samtidigt som Manuel Knight gärna förespråkar kommunikation och delaktighet är han noga med att understryka att det är ledningen som sätter ramarna.

– I Sverige vill man gärna diskutera mycket och länge, men man måste komma ihåg att det som ska diskuteras är hur vi ska göra saker, inte vad som ska göras för det är det upp till ledningen att besluta. 

Vill man jobba mer med att bygga upp en god organisationskultur menar Manuel Knight att det framförallt finns fyra områden som är viktiga att lägga energi på. Det första handlar om medarbetarnas upplevda kontroll, det vill säga om de känner att de har inflytande över sitt arbete.

– Som chef är det viktigt att tänka på vad människor känner, för om dina medarbetare bara upplever att de är marionetter så blir det svårt att motivera dem. Och det handlar inte om att alla ska vara med och bestämma allt, utan om att har en medarbetare fått en viss roll och ett visst ansvar så behöver man få känna att man får sköta det på sitt sätt. Har de bollen måste det få vara de som hanterar den.

Det andra området handlar om upplevda framsteg, det vill säga om medarbetarna känner att organisationen faktiskt uppnår mål och går framåt. Manuel Knight påpekar dock att det här inte behöver vara synonymt med att få ökade resurser eller mer personal.

– Verkligheten är som den är, med minskade anslag och neddragningar, men det går att agera och jobba konstruktivt även i en sådan situation. Det viktiga blir då att visa vad man ändå åstadkommer utifrån de ramar man har, för känns det som att vi bara står och stampar är det fruktansvärt frustrerande! 

Och för att veta vart vi är på väg och om vi gör framsteg måste även en tredje faktor tas med i beräkningen, nämligen att jobba med organisationens mål och mening.

– Det här är egentligen väldigt enkelt. Kan du och dina medarbetare svara på frågorna vad gör jag här och vart är vi på väg, då först kan ni nå målet. Sedan spelar det ingen roll om svaret är att ni ska erövra världen eller skapa säkerhet och trygghet i Borås, så länge alla är med på vart ni ska så kommer ni att ta er dit. Övertygelse är en fruktansvärt stark kraft.

Stolt över arbetet

För att få med alla medarbetare med på de här målen krävs emellertid att en fjärde faktor, tillhörighet, är uppfylld.

– Jag träffar ibland människor som skäms så för sin arbetsplats att de inte ens vill säga var de jobbar, och om det är så dina medarbetare känner så kommer de inte att prestera på topp. För att göra det måste de känna att de är stolta över vad organisationen gör och att de vill vara en del i det.

Men även om det låter enkelt när Manuel Knight pratar om det så finns det självklart fallgropar. Kultur byggs av beteenden, och medan positiva beteenden från ledning och medarbetare skapar en öppen och tillåtande kultur skapar negativa beteenden rädsla och hämmar organisationen.

– Det är jätteviktigt att som chef inte acceptera de här icke önskvärda beteendena och att markera mot dem direkt, annars får de rötter och växer. 

Och det behöver inte vara uttalat negativa beteenden, det kan handla om en så enkel sak som handlingsförlamning.

– Sitter ni på möte efter möte och bestämmer bra saker men ingen bryr sig om att faktiskt verkställa besluten, ja då kommer ingen att känna krav på att faktiskt prestera något. Det blir en tyst acceptans, och den måste utmanas om ni ska komma framåt.

Nummer 4—2015

Den här artikeln finns med i BrandSäkert № 4—2015.